When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind...Lord Kalvin

Il est 9 heures du matin.

Dans une entreprise quelconque,

quelque part entre Londres, Casablanca, Paris, ou Lisbonne,

un salarié ouvre son ordinateur.

Son tableau de bord est déjà là.

1- Dossiers traités Semaine S33 : 47.
2- Objectif : 52.
3- Productivité : 90%.
4- Temps moyen de traitement : 15 min 42.
5- Satisfaction client : 87%.
6- Taux d’occupation : 93%.

Quelques chiffres,

soigneusement alignés dans des cases vertes,

orange et rouges,

suffisent désormais à raconter sa journée.

Ou plutôt : à prétendre la raconter.

Car quelque chose d’essentiel vient de se produire.

L’organisation a transformé une réalité multidimensionnelle : 

aider un client,

résoudre un problème complexe,

transmettre un savoir,

éviter une erreur,

rassurer un collègue,

traiter une situation exceptionnelle

… en quelques variables numériques.

Le salarié n’est plus seulement un salarié.

Il est devenu un vecteur de données.

Et c’est ici 

que Charles Goodhart 

entre discrètement dans l’entreprise.

Le jour où l’indicateur devient la réalité

Goodhart est célèbre pour une idée devenue presque proverbiale :

lorsqu’une mesure devient une cible,

… elle cesse d’être une bonne mesure.

Cette intuition apparaît dans son travail de 1975 sur la politique monétaire britannique.

Imaginons qu’une entreprise demande à ses conseillers :

Traitez davantage de dossiers.

Rien de scandaleux.

Puis elle décide que la performance sera mesurée par le nombre de dossiers/tickets clôturés.

Le système vient de changer de nature.

Le salarié comprend rapidement que son intérêt n’est plus exactement de résoudre les problèmes,

mais de maximiser le nombre de dossiers clôturés.

Il privilégiera donc les dossiers simples.

Il évitera les dossiers complexes.

Il divisera éventuellement une demande en plusieurs dossiers.

Il clôturera rapidement ce qui peut l’être.

Le chiffre monte.

Le dashboard devient magnifique.

Et pourtant, le service peut se dégrader.

Voilà le paradoxe de Goodhart :

plus on transforme une mesure en objectif,

plus les individus apprennent à optimiser la mesure

plutôt que la réalité qu’elle était censée représenter.

Le problème est encore plus profond lorsque le KPI est unidimensionnel.

Car la performance humaine ne l’est presque jamais.

Un excellent salarié n’est pas nécessairement celui qui traite le plus de dossiers.

Il peut être celui qui résout les cas les plus difficiles.

Celui qui évite une réclamation.

Celui qui apprend à un collègue.

Celui qui détecte une anomalie.

Celui qui sauve une relation commerciale.

Celui qui prend soixante minutes pour résoudre correctement un problème qui ….

aurait pu générer cinq dossiers supplémentaires.

Le KPI mesure alors une projection de la réalité.

Mais l’organisation finit par confondre la projection avec la réalité elle-même.

C’est là que commence la tragédie.

Lorsque le salarié devient son propre surveillant

Michel Foucault nous permet d’aller beaucoup plus loin dans ce sens.

Dans son ouvrage Surveiller et punir, il démontre que le pouvoir moderne n’est pas simplement le pouvoir d’un chef qui donne des ordres.

Il est beaucoup plus subtil.

Il observe.

Il compare.

Il classe.

Il normalise.

Il mesure.

Et surtout, il amène progressivement l’individu à s’auto-discipliner.

Les techniques de surveillance,

de jugement normalisant et

d’examen occupent une place centrale

dans l’analyse foucaldienne du pouvoir disciplinaire.

Le KPI contemporain est extraordinairement foucaldien.

Car le manager n’a plus besoin de rester derrière le salarié.

Le salarié connaît son chiffre.

Il connaît la moyenne de l’équipe.

Il connaît son classement.

Il connaît son objectif.

Il sait que son collègue est à 94 % alors qu’il est à 88 %.

Et bientôt, personne n’a besoin de lui dire quoi faire.

Il se surveille lui-même.

Le pouvoir a changé de forme.

Il est passé du :

Tu dois faire davantage

                   au :

Regarde ton score.

Et cette deuxième phrase est infiniment plus puissante.

Car elle transforme une contrainte extérieure en jugement intérieur.

Le salarié ne demande plus seulement :

Que dois-je faire ?

Il demande :

Pourquoi suis-je moins performant que les autres ?

Le pouvoir n’est plus seulement exercé sur lui.

Il est progressivement intériorisé.

Foucault décrivait précisément cette articulation entre observation,

normalisation,

examen

et

hiérarchisation.

L’entreprise moderne a simplement remplacé une partie du panoptique par un dashboard.

Et Kafka arrive par la porte de derrière

C’est ici que Franz Kafka devient étonnamment contemporain.

Dans Le Château,

K.

arrive dans un univers gouverné par une autorité lointaine,

opaque, presque inaccessible.

Il existe des règles.

Il existe des fonctionnaires.

Il existe des dossiers.

Il existe des procédures.

Mais personne ne semble être véritablement capable d’expliquer qui décide,

pourquoi,

ni 

comment atteindre le centre du pouvoir.

Des travaux universitaires ont justement souligné cette dimension bureaucratique du Château : opacité, excès procédural,

impossibilité de saisir complètement l’autorité

et sentiment de tourner en rond.

Transposons Kafka dans une grande entreprise.

Le salarié demande :

Pourquoi mon KPI est-il mauvais ?

On lui répond :

Parce que l’algorithme le calcule ainsi.

Il demande :

Mais quelles variables sont prises en compte ?

Réponse :

C’est le modèle de performance.

Qui a fixé la pondération ?

Le management.

Quel management ?

La direction.

Et pourquoi cette pondération ?

Silence.

Le Château n’est pas nécessairement un bâtiment.

Le Château peut être un système.

Il est là.

Tout le monde en parle.

Tout le monde lui obéit.

Mais personne ne semble vraiment en contrôler le sens.

C’est peut-être l’une des intuitions les plus modernes de Kafka :

… le pouvoir n’a pas toujours besoin d’être visible pour être efficace.

Il suffit que chacun croie qu’il existe quelque part.

Quand l’argent devient le langage universel

C’est ici qu’Alain Minc ajoute une autre dimension.

Dans son ouvrage L’Argent fou, publié en 1990, Minc ne rejette pas l’économie de marché.

Il affirme au contraire sa confiance dans le capitalisme, tout en mettant en garde contre une société où l’argent deviendrait une valeur souveraine

et où le capitalisme perdrait ses règles et son contrepoids éthique.

Cette distinction est fondamentale.

Le problème n’est pas :

l’argent.

Le problème est :

l’argent devenu mesure universelle.

Et l’on retrouve exactement notre problème des KPI.

L’entreprise commence par mesurer la performance pour mieux la comprendre.

Puis elle rémunère la performance.

Puis elle récompense les meilleurs scores.

Puis elle promeut ceux qui obtiennent les meilleurs résultats.

Puis les salariés apprennent à optimiser les indicateurs.

Finalement,

ce qui était simplement un instrument de mesure devient une définition de la valeur.

C’est alors que l’on passe de :

Combien as-tu produit ?

                      à :

Combien vaux-tu ?

Et cette seconde question est autrement plus dangereuse.

Car une entreprise peut finir par confondre :

valeur économique, valeur professionnelle et valeur humaine.

C’est précisément le danger que Minc entrevoyait derrière la montée de l’argent-roi :

un capitalisme qui ne parvient plus à se donner des règles

et une éthique

risque de provoquer, à terme, une réaction contre lui-même.

Bertrand Russell et le piège logique

Et puis arrive mon philosophe préféré… Bertrand Russell.

À première vue, il semble étranger à cette histoire.

Il ne l’est pas.

Le paradoxe de Russell porte sur les difficultés qui apparaissent

lorsqu’un système tente de définir un ensemble

qui contient précisément les ensembles qui ne se contiennent pas eux-mêmes.

Transposé à l’entreprise, le problème devient presque vertigineux.

Supposons que nous définissions :

Un excellent salarié est celui dont le KPI est excellent.

Puis que nous utilisions le KPI pour déterminer qui est excellent.

Nous avons créé une boucle.

Le système définit la performance.

La performance est ensuite définie par le système.

Puis le système est jugé performant

parce que les performances qu’il a lui-même définies sont bonnes.

Le système devient son propre juge.

Ce n’est évidemment pas le paradoxe de Russell au sens mathématique strict.

Ce serait intellectuellement abusif de le prétendre.

Mais Russell nous offre une métaphore puissante :

méfions-nous des systèmes qui prétendent ….

pouvoir se définir entièrement avec leurs propres catégories.

Une entreprise qui affirme :

Notre KPI prouve que nous sommes performants

devrait immédiatement être interrogée :

Performants selon quelle définition de la performance ?

Et surtout :

Qui a défini cette définition ?

L’entreprise qui mesure une carte et oublie le territoire

C’est peut-être ici que toutes ces pensées se rejoignent.

Goodhart nous dit :

la mesure peut être corrompue lorsqu’elle devient une cible.

Foucault nous montre :

la mesure peut devenir un instrument de discipline.

Kafka nous montre :

le système peut devenir opaque au point que ceux qui lui obéissent ne savent plus vraiment à qui ils obéissent.

Minc nous avertit :

une valeur particulière …. l’argent…..peut finir par coloniser toutes les autres valeurs.

Russell nous rappelle :

qu’un système peut se perdre dans les catégories qu’il produit lui-même.

Et l’entreprise contemporaine peut réunir les cinq phénomènes dans un seul écran.

Un dashboard.

Le dashboard ce nouveau Château

Imaginons maintenant un tableau de bord d’entreprise.

Il contient :

1- Productivité
2- Qualité
3- Coût
4- Satisfaction
5- Utilisation
6- Absentéisme
7- Turnover
8- Throughput
9- Backlog
10-Revenues
11-Marges

Cela paraît rationnel.

Et ça l’est.

Jusqu’au moment où l’organisation oublie que la carte n’est pas le territoire.

Le dashboard n’est pas l’entreprise.

Le KPI n’est pas le travail.

Le score n’est pas la compétence.

Le salaire n’est pas la valeur humaine.

Le classement n’est pas la vérité.

Et pourtant,

progressivement,

le système peut fonctionner comme si ces équivalences étaient vraies.

C’est alors que l’organisation devient dangereusement

intelligente dans ses instruments

et dangereusement pauvre dans sa compréhension.

Le paradoxe suprême : plus on mesure, moins on voit

C’est peut-être la grande ironie du management contemporain.

Nous disposons aujourd’hui de plus de données que jamais.

Et pourtant, nous pouvons comprendre de moins en moins ce qui se passe réellement.

Pourquoi ?

Parce que mesurer quelque chose implique nécessairement de sélectionner.

Pour construire un KPI, il faut décider :

ce qui compte,

ce qui ne compte pas,

ce qui est comparable,

ce qui ne l’est pas,

ce qui peut être quantifié,

et ce qui peut être sacrifié.

Un indicateur n’est donc jamais innocent.

Il contient déjà une philosophie de l’entreprise.

Choisir le nombre de dossiers traités

plutôt que la complexité des problèmes résolus, 

c’est déjà décider implicitement de ce qu’est le bon travail.

Choisir la marge plutôt que la satisfaction client, c’est établir une hiérarchie des valeurs.

Choisir le temps moyen plutôt que la résolution au premier contact, c’est privilégier une conception particulière de l’efficacité.

Le KPI n’est donc pas seulement un nombre.

C’est une théorie du monde devenue nombre.

Et la religion n’est pas très loin

Il y a même quelque chose de presque religieux dans cette architecture.

Une religion classique possède :

un centre invisible,

des règles,

des textes,

des interprètes,

des rites,

des récompenses,

des sanctions,

et une promesse de salut.

L’entreprise moderne peut parfois produire une structure étonnamment similaire.

Le siège devient le centre.

La procédure devient le texte.

Le KPI devient le jugement.

Le bonus devient la récompense.

La promotion devient le salut.

Le comité de performance devient le tribunal.

Et le dashboard devient presque une table de la loi numérique.

Personne ne voit véritablement le Dieu du système.

Mais tout le monde connaît ses commandements.

a) Réduis le coût.
b) Augmente le volume.
c) Améliore le score.
d) Respecte le SLA.
e) Atteins la cible/l’objectif.

La différence essentielle est peut-être que l’ancienne religion disait :

Tu seras jugé.

L’entreprise moderne dit :

Voici ton score.

Et l’individu fait le reste.

Comment Sortir du Château ?

Il ne s’agit évidemment pas de supprimer les KPI.

Ce serait aussi naïf que de supprimer les thermomètres sous prétexte qu’ils ne décrivent pas toute la météo.

Le problème n’est pas la mesure.

Le problème est la monoculture de la mesure.

Une organisation intelligente

…..devrait accepter qu’une performance véritablement humaine

soit nécessairement multidimensionnelle.

Il faudrait donc passer du :

KPI unique

au :

système de preuves multiples.

Productivité + qualité + complexité + satisfaction + résolution + apprentissage + coopération + innovation.

Et surtout, il faudrait accepter une idée

profondément inconfortable pour le management :

ce qui est important n’est pas toujours immédiatement mesurable ; et ce qui est facilement mesurable n’est pas nécessairement important.

C’est probablement là que Goodhart rejoint Foucault.

Et que Foucault rejoint Kafka.

Et que Kafka rejoint Minc.

Et que Russell revient par une porte dérobée.

Tous, chacun à leur manière, nous mettent en garde contre la même tentation :

croire que le système que nous avons construit pour représenter …

le monde est devenu le monde lui-même.

Le véritable danger du management moderne

n’est donc peut-être pas que les entreprises mesurent trop.

C’est qu’elles finissent par croire leurs propres mesures.

Et lorsqu’une organisation en arrive là,

il se produit quelque chose de profondément kafkaïen.

Le salarié ne travaille plus seulement pour satisfaire le client.

Il travaille pour satisfaire le KPI.

Le manager ne manage plus seulement les personnes.

Il manage les chiffres.

La direction ne regarde plus l’entreprise.

Elle regarde le dashboard.

Et le dashboard, silencieusement, regarde tout le monde.

Le Château est toujours là.

Il a simplement appris à parler en chiffres.

Sources:

1- Alain Minc, L’Argent fou, Grasset, 1990. https://www.grasset.fr/livre/largent-fou-9782246430810/

2- Charles Goodhart, Problems of Monetary Management: The U.K. Experience ,1975. https://www.semanticscholar.org/paper/Problems-of-Monetary-Management%3A-The-UK-Experience-Goodhart/0ae623749b30de53a39cf05813f5f3842e422c01

3- Michel Foucault, Surveiller et punir , Gallimar, 1975. https://fr.wikipedia.org/wiki/Surveiller_et_punir

4- Franz Kafka, Le Château . https://fr.wikipedia.org/wiki/Le_Ch%C3%A2teau

5- Michael Löwy, Paper Chains: Bureaucratic Despotism and Voluntary Servitude in Franz Kafka’s The Castle, Diogenes, Cambridge University Press, 2024.
https://www.cambridge.org/core/journals/diogenes/article/abs/paper-chains-bureaucratic-despotism-and-voluntary-servitude-in-franz-kafkas-the-castle/322D84C9909436944E78EEB87C3CFF56