Le roi doit toujours se méfier des faiseurs de roi...

Il existe des professeurs qui transmettent un savoir. Et puis il y a ceux qui changent votre manière de regarder le monde.

Pendant mes études doctorales, j'ai eu le privilège d'être l'élève de l'un d'eux. Il enseignait la théorie des organisations, mais il refusait de la réduire à une simple discipline de management. 

Pour lui, une organisation était un organisme vivant, traversé par des flux d'information, des jeux d'influence, des contraintes, des équilibres instables et des décisions rarement rationnelles.

Ce qui le rendait fascinant, c'est qu'il était convaincu que les organisations pouvaient être décrites avec la rigueur des mathématiques. 

Un tableau blanc, quelques craies, puis apparaissaient des systèmes d'équations, des équations différentielles, des modèles d'optimisation, des boucles de rétroaction, des contraintes, des optimums locaux et globaux. 

Derrière chaque formule, il y avait une idée simple : les organisations obéissent à des lois, tout comme les systèmes physiques.

Mais le plus marquant n'était pas son génie mathématique.

C'était sa capacité à résumer un semestre entier en une seule phrase.

Le jour où il aborda le chapitre consacré au pouvoir, il entra en silence, regarda l'amphithéâtre, puis déclara :

"Le roi doit toujours se méfier des faiseurs de roi."

Aucune explication.

Il écrivit simplement cette phrase au tableau.

Le cours pouvait commencer.

À l'époque, je l'avais trouvée énigmatique. 

Aujourd'hui, je la considère comme l'une des plus belles définitions du pouvoir dans les organisations.

Pour comprendre cette phrase, il faut revenir au XVIIᵉ siècle.

À la mort du cardinal Mazarin, en 1661, Louis XIV décide qu'il gouvernera désormais seul. 

Il n'a que vingt-deux ans, mais une ambition immense : construire un État où toute autorité émane du roi. 

C'est la naissance de la monarchie absolue dans toute sa puissance.

Face à lui se trouve Nicolas Fouquet.

Fouquet n'est pas un simple ministre. Il est surintendant des finances, probablement l'un des hommes les plus brillants de son époque. 

Il sait lever des fonds lorsque le royaume est exsangue, entretient un réseau considérable, protège les plus grands artistes et attire autour de lui les meilleurs talents. 

Son influence dépasse largement son titre.

Puis il y a Jean-Baptiste Colbert.

Moins flamboyant. Plus méthodique. Plus discret. 

Colbert comprend quelque chose que Fouquet semble sous-estimer : dans un système de pouvoir, les compétences ne suffisent jamais. 

Il faut aussi comprendre les perceptions.

Lorsque Fouquet inaugure le château de Vaux-le-Vicomte lors d'une réception somptueuse donnée en l'honneur du roi, tout le royaume est émerveillé.

Louis XIV, lui, observe autre chose.

Il voit un homme dont la richesse rivalise avec celle de la Couronne.

Il voit un ministre entouré des meilleurs architectes, des meilleurs artistes et des meilleurs esprits.

Il voit un réseau de fidélités qui ne converge plus exclusivement vers le trône.

Autrement dit, il voit apparaître un centre de gravité concurrent.

Quelques semaines plus tard, Fouquet est arrêté.

Colbert devient le principal ministre des finances.

L'histoire retient souvent cet épisode comme la victoire de Colbert sur Fouquet.

Je crois qu'elle raconte quelque chose de beaucoup plus profond.

Dans toutes les organisations existe une force invisible que les organigrammes ne montrent jamais.

Les mathématiciens parleraient d'un centre d'attraction.

Les physiciens d'un champ de gravité.

Les spécialistes des réseaux parleraient d'un nœud fortement connecté.

Les dirigeants, eux, parlent souvent de collaborateurs « indispensables ».

Ce sont ces personnes que tout le monde consulte avant de prendre une décision.

Celles qui détiennent la mémoire de l'entreprise.

Celles qui savent résoudre les crises.

Celles qui connaissent les clients mieux que personne.

Celles dont le téléphone ne cesse jamais de sonner.

Progressivement, le pouvoir réel cesse de suivre les lignes de l'organigramme.

Il suit les lignes de l'influence.

Et c'est précisément à cet instant que naissent les tensions.

Mon professeur aimait rappeler qu'une organisation cherche toujours son équilibre.

En mathématiques, un système soumis à trop de déséquilibres finit par retrouver un point d'équilibre, parfois de manière brutale.

Les organisations humaines n'échappent pas à cette logique.

Lorsqu'un individu concentre les compétences, l'information, les relations, la confiance des équipes et parfois celle des clients, le système réagit.

Pas nécessairement parce que cette personne est mauvaise.

Au contraire.

Souvent parce qu'elle est devenue trop centrale.

Trop indispensable.

Trop difficile à remplacer.

Autrement dit, le risque ne vient plus de ses résultats.

Il vient de la dépendance que l'organisation développe à son égard.

C'est ici que l'histoire de Fouquet cesse d'être une anecdote historique.

Elle devient une leçon de gouvernance.

Les grandes entreprises d'aujourd'hui vivent les mêmes dilemmes que les monarchies d'hier.

Un fondateur charismatique.

Un directeur commercial qui contrôle toutes les relations clients.

Un directeur informatique seul à comprendre l'architecture des systèmes.

Un manager dont les équipes sont fidèles avant d'être loyales à l'entreprise.

Tous créent une valeur immense.

Mais tous représentent également un risque systémique.

Les meilleures organisations ne cherchent donc pas à éliminer les talents.

Elles cherchent à éviter que le système repose sur un seul talent.

Elles documentent les connaissances.

Elles développent les successeurs.

Elles répartissent l'information.

Elles construisent des institutions plus fortes que les individus.

C'est peut-être cela, la véritable modernité de Louis XIV.

Et c'est certainement la grande leçon de la théorie des organisations.

Le pouvoir n'est jamais un stock.

C'est un équilibre dynamique.

Une variable qui se déplace en permanence.

Une équation vivante.

Lorsque cet équilibre est rompu, le système cherche inévitablement à se réorganiser.

Mon professeur l'expliquait avec des équations différentielles.

L'Histoire, elle, l'a raconté avec trois hommes : Louis XIV, Fouquet et Colbert.

Et, ... 

quatre siècles plus tard, les conseils d'administration, les comités exécutifs et les équipes de direction continuent, souvent sans le savoir, à résoudre exactement le même problème!

Sources :

1- https://en.wikipedia.org/wiki/Louis_XIV

2- https://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Baptiste_Colbert

3- https://en.wikipedia.org/wiki/Nicolas_Fouquet

4- https://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_organisations

5- Fleming, P., & Spicer, A. (2014). Power in Management and Organization Science. Academy of Management Annals, 8, 237-298.

6- https://fr.wikipedia.org/wiki/Faiseur_de_rois